财务要及时掌握业务信息
中国机械工业集团有限公司资产财务部副部长董建红认为，财务业务一体化很符合现代企业发展需求。在企业管理精细化要求越来越高的现代，企业对财务核算的要求也会越来越高，尤其是财务分析所需的信息，在支撑企业决策时需要更规范、更准确。
这些财务信息来自于业务。
“如果没有业务的支持，财务的信息往往是事后信息，其对事中的信息反馈比较少。因此，从目前看，我们面临的问题主要是，在业务发生的时候，财务能否很快获得信息，并及时进行更新。”董建红说。
财务和业务的一体化，指的就是业务发生的时候，业务能够及时反馈给财务信息流。董建红用物流做了举例，她说，物品流到哪里，价值应该有所反映，且所反映的信息应该及时在财务上显示出来，这样财务报表才能更准确地反映企业的经营状况，才能为企业的决策提供更好的依据。
“对于贸易型企业来说，若现在采购物资，采购了哪些东西、这些物资现在在哪里、状况如何、物权是否已交货、验收多少，财务要及时掌握。假如采购了一千件物资，验收是否合理?财务是通过存货来核算的，那么这些存货是否到位了?如果没有信息显示到位，那这个存货是在供货商手里还是在仓库?仓库是否有人接管?这些都需要财务去及时了解业务动态。如果财务信息能很快地反馈这些动态，就能够给内部控制决策提供依据。”董建红说，一些企业遇到钢贸合同诈骗情况的一个重要原因就是财务业务信息没有很好地对接。
这在制造业方面表现得就更明显了。对于一台设备，物流商的哪些材料到位了、哪些没有到位，财务核算应该准确反映到底消耗了多少材料，而不是到后再倒推。
近几年，各企业都在强调业务和财务的融合问题，很多企业都在上erp，希望通过信息化及时反映业务信息，将业务信息及时传递到财务上，使得财务信息能更准确地反映业务。“业务信息在很多方面不是标准化的，比如在计量上大多只是数量，只有财务上赋予其价格，这些才会成为价值流。价值流比较容易处理，可以为经营者做决策提供更精确的信息。”
事前算赢将预算做好
相对于以前的财务在事中、事后对业务进行反映，预算管理则从另一个角度———事前的角度看业务。
事前算赢制度是董建红所在企业采用的有效管理手段。“现在我们接到订单后，对于到底应不应该做，需要财务事前做出预算，尤其是在接到大型工程和大型设备的订单后。”董建红说，财务要对各项材料的消耗、工时的消耗做测算，了解实际成本价格是什么水平、接到订单的价格是什么水平。事前不仅仅考虑变动成本部分，还考虑变动成本部分，如接了的项目会增加多少人力、设备的维修需耗费多少成本等，从而确保企业能够盈利。
董建红表示，她所在的财务团队一直在推行目标成本的理念，要求首先考虑设计成本。这和预算管理的事前算赢理念很相似。设计成本决定了整个产品成本的80%-90%，设计阶段会决定产品消耗的工时、供料量等。因此，在做目标成本管理时，首先做模拟生产，按照现在材料的成本价格先算出设计成本;如果设计成本高于市场价格，需要调整设计;如果在保证产品质量情况下没法降低成本，再看这个产品能否盈利;如果盈利就投入生产，如果不盈利再分析看能否取得长期盈利。这样分析后，才能终实现用目标成本管理的方式进行设计。
共赢的战略采购
董建红告诉记者，在生产作业过程中，她所在企业更多地是按照定额进行加工生产，而在采购过程中，他们则采取战略采购。
“我会和供应商建立共赢体系，比如我要生产计算机，键盘由供应商提供，我会先测算出键盘需要多少人工成本和能源消耗，若供应商生产一个键盘需100块钱的成本，我就商谈给他10%、5%或者3%的利润率。”董建红说，测算后，整个的产品的价格也就基本出来了，这其中的战略采购发挥了关键作用。
如果需要改变材料，董建红也会和供应商一起商量。如果在不影响质量的前提下，材料可以替代，那么节约的效益可以和供应商分享。这样做可以在保证产品质量的同时保证供货。
董建红提醒说，现在所谓的招标，是在不知道成本的情况下招标，有可能这些供应商的报价都很高，报价低的有可能是质次价低，这些都不符合企业发展的长久目标。所以，从战略上来讲，她提倡采取战略采购，而比价采购只是很小的一部分。

---