企业文化建设的过程，就是企业价值观落地，让员工认同企业价值观的过程。
企业文化建设的误区
1.企业文化建设口号化
很多人把梳理或者创作一些标语、口号，当作企业文化建设的核心。企业文化建设工作，更多地成为文字创作工作。一方面，一些企业的文化建设部门去找一些文字能力强的人，进行头脑风暴，从遣词造句的对仗、上口、流行等方面强调对文化标语的雕琢，如此等等。另一方面，将文化标语口号的解释搞成了文字游戏，在古籍里面找典故，在现实中找对应，在字词上做足文章，就是不与企业经营管理相联系，牵强附会，与企业实际愈来愈远。
2.企业文化建设形式化
形式化是口号化的高级表现形式。套用现代企业文化建设理论的程式，或者嫁接中国传统文化的出处，以示其先进和厚重。比较流行的一个企业文化理论框架是“利益相关者理论”。还有一种流行趋势是用佛学或者道教的理论体系当作企业文化建设的框架和形式。
企业文化是企业管理哲学
企业文化，应该是企业经营管理所遵循的“管理哲学”，是企业管理中的普遍原理、原则。管理哲学往往回答三个基本问题：管理是什么，管理为什么以及如何管理。一个企业的管理实践往往回答的是第三个问题，即如何管理；而企业文化恰恰在管理哲学的高度上回答了企业的管理是什么以及为什么的问题。正是这两个问题指导着企业管理实践的不断改善和推进。在管理哲学的高度上认识企业文化，需要从三个层次展开。
1.企业文化首先是一种价值观
价值观是对真善美的评价体系。企业价值观，就是解决在企业范畴内的真善美问题。真，指科学性、有用性和价值性。企业求真，就是指企业通过管理的科学化、规范化、流程化、标准化，不断提升管理效率，持续改善经营业绩；善，指行为方式的道德标准。企业求善，则是指企业在面对社会、面对股东、面对客户、面对员工的过程中所表现出各种经营行为、管理行为的道德性，这些行为是否符合或高于一般的社会道德伦理标准，是否支持企业经营业绩的改善；美，则是人类精神体验的愉悦性。企业求美，则是指企业从产品形象、工艺流程、经营效果、礼仪礼节等方面，能够给各种利益相关方以精神上的愉悦与和谐。
2.企业文化，也是企业战略的一种精神体现
文化建设，是需要放在战略高度上去展开的。企业战略的制定和实施决定了企业文化建设的层次，决定了企业思维方式、行为方式的导向。一家企业是生产制造为导向的，那么对生产过程的规范，就是企业文化建设的核心内容。精细化、制度化、流程化等都是文化的具体表现；某一家企业是创新为导向的，那么对创新思维和行为的鼓励，则是企业文化建设的核心。知识的共享、充分的沟通、等级制度的打破，甚至对个人主义的鼓励，都是文化的具体表现；如果一家企业是市场和服务为导向的，那么为客户创造价值，一定是文化建设的核心。对客户的理解与体谅，对客户要求的反馈和响应速度，与客户沟通界限的打破，都是文化的具体表现。
3.更为重要的是，企业文化是企业的管理纲要
应该从一个企业管理的架构去理解企业文化的内涵，去贯彻和落实文化建设。文化的内涵与框架，应该与管理的框架和实施过程是相互对应的。如果一个企业的核心管理架构是从人员、生产、市场三个方面展开，那么这个企业文化建设的框架就应该体现这三个方面的要求，应该阐明，在人员管理中，人才标准是什么，人才培养理念是什么；生产管理中，倡导什么，杜绝什么；市场开拓中，为客户服务的思维、行为和方式是什么等等。文化，就是管理的内在逻辑和思维模式。文化，就是要告诉员工，企业为什么要出台这样的制度？为什么要实施这样的管理方式？这些管理制度背后的逻辑思维是什么，哲学思想是什么？如果说管理是冷冰冰的制度，那么文化则是在员工和企业之间架起沟通和相互理解的语言符号。有了同样的沟通语境，管理的实施就会变得富有人文情怀和温情脉脉。
企业文化建设的目的就是价值观认同
企业文化建设的过程，就是企业价值观落地，就是让员工认同企业价值观的过程。
1.在文化冲突中寻求融合
任何一个企业，随着规模的扩大，都会面临老员工与年轻员工的价值观冲突；随着产权的多元化，都会面临着不同体制的文化冲突；随着战略的调整，都会面临不同管理方式的思维冲突等等。企业只要有发展，就会有深层次的文化冲突。企业中不仅不同的群体间存在着价值观冲突，甚至在一个单独存在的个体身上，在不同的时点，面对不同的事件，也会表现出极为矛盾和相反的价值观倾向。
面对这些价值观的冲突，必须寻求有效的文化融合途径。要关注员工，转变心态。要包容理解，增进信任。要加强沟通，开放交流。要培养信仰，提升境界。只有如此，才能真正实现对企业价值观的理解和认同。
2.在文化传承中积极创新
文化首先是一种历史传统。文化是企业关于过去成功经验和失败教训的记忆，是企业成长和发展的基因。文化也是一种实践体验。文化是企业与员工在工作实践、管理实践中的自我体验，在实践体验中所形成的思维模式和行为模式。但是，企业长期以来所形成的传统往往在面对新的环境、新的竞争、新的实践时会有所不适应。因此在传承的同时有所摒弃，是实施文化创新的关键。
一方面，文化创新应反映战略的变化和调整。随着产品结构的调整、市场方向的调整、经营方式的调整，文化必须能够支持甚至引导这些调整的成功实施。企业的战略管理层，应该关注战略变化对文化创新的需求，能够从自身的观念上、行为方式上有意识地引导这一变化。另一方面，文化创新必须与管理架构相匹配。管理人员，要意识到管理实践对自己形成的压力和挑战，学会总结管理中遇到的各种新问题、新现象，对这些新问题、新现象的妥善处理，就是文化创新的方向和源泉；同时，要不断将新的文化、新的价值观、新的管理思想渗透到管理实践中。管理者应通过宣贯企业价值观，逐步成为企业价值观的代言人；通过带头与示范作用，逐步使新的文化理念、行为规范深入人心。
总而言之，企业文化是企业管理哲学。文化建设，应该从价值观的梳理和形成、企业战略定位、企业管理实施三个角度去开展。而文化建设是否有效，则取决于员工对企业文化认同的程度。优美的文字、朗朗上口的口号、完美的形式主义框架，只是其外在的表现。企业应该逐步走出这些文化建设的误区，决不能舍本逐末，追求一些外在的枝叶，而忽略了企业文化建设的核心和本质。
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